コインチェック問題をプロダクトマネジメントの観点で眺めてみる
Problem = Opportunity
コインチェックのニュースを見るたびに、もしこの会社がもっとプロダクトマネジメントをちゃんと実践していれば・・とつくづく思う。もちろん被害者に対して然るべき返済はあって当然。だが、この件でスタートアップは脆いな・・と一概にとらえて思考停止に陥るのは最も避けるべきこと。この事例から何を学び、次にどうするか、その積み重ねが日本のスタートアップ文化を育む。「問題」は、次の進化への「機会」と捉えるほうが意味がある。
コインチェック事件のシリコンバレー的受け止め方
今回の事件をうちの同僚のプロダクトマネージャー達に話してみた。そして共通して聞かれたことがある。それはこの会社はCTO＝PMで成長ステージを爆走してしまったこと。もちろん会社がアーリーステージ（40〜50人以下）で小さいうちはそれで何も問題ない。具体的にはProduct Market Fitが確立されるまではCTOがPMを兼任することはシリコンバレーでもあたりまえ。
コインチェック（以下CC）の場合、仮想通貨のドメインで初心者ユーザーが使いやすいUI/UXを作り込み、取り扱える通貨を増やして差別化要因にした。結果、利用者数が昨年の7倍の6万9000人へ増え、多いときは一日1200人の登録、NEMの利用者数が26万人、月間の取引高も日本最大ということで、Product Market Fitは見つけるステージは乗り越えていたと言っていい。
なので、CCはGrowthステージ真っ只中にいる会社だ。0から1を作れたのなら、次は1を100に、1000にしていく。0->1とは全く異なるスタンスが必要になる。ということは求められる人やスキルが変わってくるということであり、CTO含む、創業メンバーも仕事のしかたを変える必要がある。
コインチェックにおけるプロダクトマネジメントの軽視
あくまで外側から見える情報でしか判断できないが、コインチェックではおそらくプロダクト開発体制をステージに合わせて整えることに重きを置いていなかったように見える。例えば、以下の求人サイトで和田氏自らが語る言葉を見て、そう思わざるを得なかった。
このサイトの中ほどに、以下の発言がある。
ウチにはまだ「ディレクター」という役割の人間がいません。ディレクターがいなくても、エンジニアとデザイナーでどんどん機能追加や改善を進めてくれるので。
ここで言う「ディレクター」とはおそらくプロダクトマネジャーに相当する人のことを指していると思われる。自分から言わせればこれは危険きわまりない。
例えばコインチェックのサイトを見ると、以下のプロダクトラインがある。
おそらくここから想像するに、チームは取引所、決済、モバイルアプリ、付帯サービス系、バックエンドといった感じで5チームに別れていたはず。（もし別れていなかったら、統率が取りづらくロードマップも定まらない。少ないリソースでは進むべき方向に一点集中すべきなのに、焦点が分散して非常にまずい。）
CCは社員数71名。スタートアップの典型的な社員構成で考えるとR&Dリソースがおそらく35〜47名。だとすると１プロダクトラインでエンジニア、QA、デザイナーが合わせて7−9名ほど。残りは営業、マーケ、カスタマーサポート、バックオフィス、管理部門となる。
スタートアップとて、これだけプロダクトが別れ、人が分散すると自分の所属しているチーム以外が何をしているのか、見えなくなる瞬間がでてくる。また全体としてどこに向かうのかを常に照らす必要もでてくる。ところがCCには明確なPMがいない。ということは当然CTO＝PMという体制になってくる。
Growthステージにおける、CTO = PMの弊害
このレベルの組織になってくると、本来なら各プロダクトライン担当のPMが打ち手をデザインしていくことが求められる。そして、ライン間でプライオリティーやリソースの調整が発生する。もしこれがCTOに全ての権限が集中していたらどうなるか。あまりに検討要素が多すぎて、そこに合理的な議論や判断のプロセスが抜け落ちてしまうのだ。そしてとにかく短期的なGrowthに貢献するものを最優先するようになる。最後は、CTOの「好み」で最終的にプライオリティーづけされてしまう。無論、全ての意思決定においてとは言わない。しかし、この規模の組織になってくると正直1人のPMで全てのプロダクトの行く末を決めることは不可能だ。
スタートアップCTOにはもちろんPM以外の仕事もあるわけで、グロースステージに行けば当然イグジットを視野に入れた開発も取り入れなければいけない。例えばセキュリティーや法規制対策、その他マクロ要因に付随するもの。なぜならIPOには厳密な監査プロセスがあり、プロダクトの作り込みや見通しが甘いとあれやこれや指摘され、急遽作り直さないといけない事態になる。特にこうした金融系のスタートアップの場合、この辺がゆるいとビジネスの根幹をゆるがす。
例えば、グローバルにビジネスを展開しようとする場合、今年5月に施行されるGDPRというEUの法規制に直面することになる。これはEU域内で有効になるプライバシー情報の扱いに対する法律だ。日本ではEUにおける「忘れられる権利」が保護されるということで以前少しニュースになった。もし何も対策をしていない、少なくとも対策を進めていないと制裁金2000万ユーロ(約26億円）か、年間収益の4％のどちらか大きい方を徴収という罰則規定がある。下手をするとスタートアップの収益が吹き飛びかねない。
こうしたマクロ環境への対応はCTOがどのタイミングで開発を始め、いつリリースするのかを率先して決めて、PMとすり合わせをしないといけない。個別の開発で満足している場合ではないということ。CCの場合は「エンジニアとデザイナーでどんどん機能追加や改善を進めてくれる」とのことだが、はたしてその中にどれだけマクロの観点から議論されていたかは疑問だ。
個別のPMも、当然広い視野、長短両方の時間間隔は必要だが、ことCTOは長期的な視野で見ないといけない立場。CCの場合グロース優先で視野狭窄に陥り、イグジットという観点から見た必要なプロダクト開発を置き去りにしたのだろう。それがセキュリティーの欠陥という形で利用者に迷惑をかける事態になった。
成長ステージに必要なのは自由と規律、短期と長期のKPIのバランス。
CCの問題はアーリーステージからグロースステージへの進化に失敗したスタートアップの事例だと考えている。エンジニアやデザイナーに自由度をもってもらうことは私も反対しない。しかし、以前のブログでも書いたように成長ステージではPM一つとっても様々なタイプが必要だし、シリコンバレーで成功しているスタートアップで、CCのような体制で成長ステージを切り抜けた会社はないといっていい。CTO1人でPMをこなせるものでもなければ、エンジニアとデザイナーの裁量だけにまかせるのも間違っている。このステージに必要なのは、トップマネジメントとPM、開発チーム、デザイナー、バックエンドといったプロダクトチームの健全なテンションだ。自由と規律、短期と長期のKPIのバランスをどうとるかは会社しだい。どちらか一方では破綻する。
今スタートアップを展開している方たちには、ぜひこれを機にプロダクト開発体制を見直してみることをおすすめする。
2017年にアメリカで最も売れたビジネス書、"Life and Work Principles" には良質な問いかけが満載
Bill Gatesも一目置く、Ray Dalio
I always learn a lot from my friend @RayDalio. His new book #Principles is a remarkable look at his life and career: https://t.co/2A4EREQLYU
— Bill Gates (@BillGates) September 29, 2017
Bridgewater Associatesという名前はヘッジファンド業界以外の人にはあまりピンとこないかもしれない。この会社はRay Dalio氏が立ち上げた、世界一のヘッジファンドだ。2位のAQR Capital, 3位のJPMorgan Asset Managementを足しても追いつかないくらい巨大な存在だ。ファンドの規模は12兆円。その彼の著作である"Life and Work Principles"には、投資哲学を始め、彼の生活・仕事・組織において最大限のアウトプットを出すための原理原則がまとめられている。彼がどのように考え、どのようにBridgewater Associatesを育ててきたかが浮き彫りにされているのだ。
米ウォルマートは1年後、店内が面白いことになるかもしれない。
総売上48.6兆円の巨大小売企業
Walmartは日用品や生鮮食品、生活雑貨からカー用品、果ては狩猟用の拳銃と弾頭まで取り揃える巨大な小売店だ。同時に世界でも屈指の小売ビジネスプレイヤー。日本でよく聞く小売の巨人といえば、Amazonやセブン＆アイ・ホールディングス、イオングループだと思うが、実はグローバルに見ると、Walmartのほうが企業規模も総売上もAmazonより3倍以上になる。(2016年の実績ではWalmartの総売上が48.6兆円、Amazonが13.6兆円。セブン＆アイの9倍以上の規模。社員数はWalmartが220万人、Amazonが54.2万人。)
しかし、成長率ではAmazonのほうが圧倒的に上。なのでWalmartはEコマース部門に積極的に投資して、2017年は1年前と比べ69%もの伸びを見せる。Amazonに対してかなり対抗心むき出しだ。
そんなWalmartが賃上げするという。アメリカ国内の減税措置を受け、賃上げで働き手の確保を・・と伝えられている。
このニュースの一面だけを捉えていたらたぶん本質が見えない。
続きを読むMITが教える、AIを使ったプロダクトを考える時の４つの視点
学説が増えすぎ。キャッチアップが容易でないAIの分野
AI関連のテクノロジーは今年も目が離せない分野の１つです。ICLR（機械学習の学会の１つ）では昨年一年間だけで4000本もの論文が提出され、Deep Learning周りの論文の数は今年3倍から4倍に増えるという見通し。
ところが、そんなにダイナミックに変わり続けるテクノロジーを何も知らない上司から、「なんかAI使ってできない？」といきなり聞かれたら誰だってこまりますよね。そんな時、考えるきっかけを作る４つの切り口を紹介します。（これはMITが提供する Artificial Intelligence: Implications for Business Strategy という講座で学んだ内容を元に書いています。）
ヒトとAI。4つのタッチポイント
続きを読む英語で議論でも大丈夫！シリコンバレー在住12年の私が明かす4つのポイント
このままではネイティブにシャベリ負ける...!
歯がゆいですよね。こういう瞬間。特にガチンコの議論の場では。日本を離れ海外で戦うということは、自分の実力と意思を相手にはっきりぶつけていかないといけない。そんなことは他の媒体でも語りつくされているので、改めてこの場で話すことはしません。逆にいつもそんな記事を読んで思うのは、「じゃーこの人はどんだけネイティブにシャベリ勝ちしたことあんだよ」と聞き返したくなるくらいです。
ここで言っているシャベリ負けとは、自分の言いたいことを言ってるつもりなのに、なかなか伝わらない。絶対自分の論点は合ってるはずなのに、ネイティブスピーカーの滑らかなしゃべりが聞こえがいい。その結果、場の空気が皆そちらになびいてしまい自分の意見が通らない、そんな状態をさします。
ただ多くの場合、「自分の英語力が足りない・・」という一言で片付けてしまいます。自分も最初そうでした。でも、ここで言う「足りない」ってどういうことでしょうか？
英語での議論。戦い方にはコツがある
続きを読むシリコンバレーのユニコーン企業に見る、「刺さる」プロダクトを作り続ける組織
組織の特徴４つと３種類のプロダクトマネージャー
先日Branchout SF 2017というイベントがサンフランシスコであり、そこでLyft, Airbnb, Yelpといったユニコーンスタートアップや、Exitしたスタートアップなどの中の人と話す機会がありました。そこでプロダクトチームの組織について話していたところ、ある種の原理原則みたいなものが各社ありますね。今回は、ユーザーに「刺さる」プロダクトを作り続ける体制とはどんなものか、という形で共通項を言語化してみます。
誰がプロダクトチームに所属するのか？
続きを読むプロダクトマネージャーになりたい、もっと知りたいなら必読！”Inspired 第2版” レビュー
初版からフルアップデート
プロダクトマネージャーという仕事にたずさわっていれば、Marty Cagan氏が書いた"Inspired"（初版）という本を一度は聞いたことがあったり、読んだことがあると思う。
この本の初版が世に出たのは2008年。まだアジャイル開発という言葉が今ほど当たり前に浸透していない。日本では有志によって日本語に訳されたりという活動を経て、この本をきっかけにプロダクトマネージャーという仕事が少しづつ日本で知られるようになった。
そして今月初めについに第2版 "How to create tech products customers love"（洋書）がでたので、早速読んでみた。Cagan氏いわく、最初は初版の10%くらいをアップデートするつもりだったものの、書き始めたら”Complete Rewrite"が必要だとわかり、全面改訂したとのこと。
